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        1. 从大规模关店到全方位转型 百货的春天来了?

          时间:2020-06-23

          對於一些知名百貨來說,轉型之後的項目確實有諸多亮點。但細細深究,這些轉型模式還是存在一些問題:

          1/並不是所有百貨都有實力和魄力通過大規模的並購擴大網點佈局,並且發展除百貨以外的第二、甚至第三主業,這些雙主業或多主業的多領域經營范圍需要更加廣泛的資源支持。

          2/擴大自營業務,開發自有品牌已成為百貨們的一個共識,不過目前都還處於摸索階段。直接收購或達成戰略合作是一種快速有效的方式。也有一些百貨開始自主研發和培育自有品牌,這是一個好的開端和嘗試,也是國外一些百貨經久不衰的秘訣之一。

          3/購物中心化是百貨們的又一個共識。消費者註重社交和體驗的新常態已經使購物中心成為百貨們轉型最容易想到的方向,而購物中心本身已陷入同質化等諸多問題,也很難想象如此過量的購物中心供應,它們下一步該如何持續吸引客流?

          4/建立線上銷售平臺是百貨們的第三個共識。不能再忽視互聯網價值的當下,自建或尋求戰略合作都被提上日程,然而並不是每傢都獲得成功,即使有業績體現,也遠遠不及線下。如何更好的將線上線下融合,而不是盲目跟風,需要更多的思考和實踐。

          5/為消費者帶來更好的體驗和服務也是百貨們很好的一個發展方向。畢竟之前百貨恨不得把每一平米都用來賣商品,體驗感很低,也沒太多體現細節、充滿人性化的服務,對消費者的重視是一個好的開始。大數據的應用也得到充分的認知,喚醒其沉睡多年的價值,對消費者的行為和偏好有瞭更好的佐證,從粗放式轉為精細化的經營方式是百貨業進化的體現。

          百貨業賴以生存並促使其繁榮的經營模式,已然過於老舊,跟不上時代的發展,多年以來的“不思進取”是其最大的問題。

          自2012年陷入關店潮以來,百貨們便開始探索持續發展的道路,購物中心、奧特萊斯、佈局電商……都是熱門的轉型方向,然而在一系列的轉變之後交出的成績單是否令人滿意?百貨業的春天真的到來瞭嗎?

          傳統百貨業集體入冬,陷入業績不佳關店的困境

          1、業績不佳,增長率放緩甚至負增長

          百貨持續快速增長的年代已經一去不復返瞭,以2015年國內百貨總業績排行TOP15來看,同比出現負增長的有9傢,比例超過一半,最大負增長率達到-15.2%。

          百盛自2012年起,銷售額增長率開始跌至個位數,在2015年首次出現負增長。

          百盛的凈利潤趨勢也確實會讓人面露難色,自2012年起變負的增長率,在2015年達到瞭-174.3%的“低谷”。

          2、關店速度大於開店速度,百貨陷入關店潮

          當下,百貨業開店趨於謹慎,關店速度遠快於開店。據非官方統計,百盛已陸續關店10傢,其中2015年關閉保定和鄭州萬象城店。

          2015年萬達百貨關店數高達56傢,王府井關閉撫順1傢,金鷹關店4傢,瑪莎百貨關店5傢等等。

          在這樣的大環境和經營情況下,“百貨們”都交出瞭怎樣的成績單?

          “百貨們”的轉型嘗試

          百盛的轉型願景,是從傳統的百貨商轉型為時尚生活概念零售商。不僅是零售概念的轉變,而是綜合線上線下全渠道業務、購物中心、匯聚時尚生活元素的百貨店等的全盤革新,迎合市場的不同需求。

          2016年1月,百盛與韓國衣戀集團合作打造的上海優客城市廣場,是一次向城市奧萊轉型的成功嘗試。

          王府井采取的轉型策略也包括自建電商、佈局奧特萊斯、購物中心等新業態,逐步嘗試買手制、自主品牌等自救措施,並增加自持物業比重。

          銀泰商業在互聯網時代,仍堅持做深度的零售運營商,與阿裡合作成為大數據驅動的消費解決方案提供商,銀泰自身還計劃發展輕資產的經營策略。

          歸納一下百貨的轉型不外乎以下七大方式:

          1、大規模並購,擴大業務經營范圍,促進轉型發展

          國內百貨企業規模普遍較小,並購重組使百貨們擴大規模,以抵抗行業蕭條的沖擊,避免獨自應對高度資本化運作的市場。

          王府井集團2013年並購擁有賽特購物中心、賽特奧萊的春天百貨,一方面增加瞭門店數量,另一方面也是為瞭多元化發展和加速轉型做鋪墊。

          翠微百貨也通過並購當代商城和甘傢口大廈,成為北京市場第三大主力,提高瞭市場占有率。

          一些百貨已經不隻把眼光停留在零售身上,向更廣闊的領域發展:

          廣州友誼收購越秀金融控股集團股權,向“百貨+金融”雙主業轉型,發揮零售及金融的協同效應。

          重慶百貨投資設立重百小額貸款公司,通過辦理各種金融服務,為百貨主營業務服務。杭州解百也向健康醫療、體育、文化傳媒、教育等方面拓展。

          南京新百則不僅通過收購英國百貨HouseofFrasers躋身A股百貨第一梯隊,還收購中國臍帶血庫企業集團和三胞醫療養老資產,轉型為“百貨+健康養老”雙主業模式。

          2、打破聯營這一百貨主流經營模式,通過收購等方式增加品牌代理,擴大自營業務,實現差異化競爭

          目前,自營品牌與自有品牌成為眾百貨們積極探索的道路之一,對比國外百貨高達90%以上的自營品牌和自有品牌,國內百貨的可為空間還很大。

          2015年,新世界百貨通過收購代理公司WellMetroGroupLimited,獲得服裝品牌MOSCHINO、LOVEMOSCHINO和REDValentino的代理權。

          新世界百貨自有品牌LOL店已在全國進行推廣,為瞭提高市場滲透率與品牌知名度,新世界百貨還有意將LOL品牌店以加盟方式擴張。

          新世界百貨自有品牌LOL生活館

          百盛與AUMHospitalitySdn.Bhd.成立合資公司,獲得4個餐飲品牌的獨傢代理權,這些餐飲品牌不僅能夠在門店中吸引客流,還能有效避免同質化。與多傢歐洲鞋履品牌商合作,打造以百盛門店為中心的多品牌鞋履綜合店。

          大商股份則大力推廣“直銷直營”的經營模式,通過統一采購和開發自有品牌,大大壓縮中間環節,提升商品圖片區小說區 另類圖片 毛利率。

          3、強強聯合,發揮各自優勢,攜手探索新產品新模式

          百盛與韓國衣戀集團合作開發項目——上海百盛優客城市廣場,內部美陳及細節都很用心,而作為韓國最大時裝流通公司的衣戀集團擁有眾多品牌資源,也為優客城市廣場引入多傢首次進入上海的品牌。

          引入的品牌有SPAO、MIXXO、Shoopen,還有韓國綜藝節目RunningMan人氣成員Gary主理的時尚潮牌HALYANG、韓國網絡超人氣品牌NANING9、TWEE的時尚品牌店、inthegray、REDEYE等。

          王府井與上海百聯集團和香港利豐集團合作成立公司,將前兩者在國內南北的廣泛銷售網點和後者百年跨國商貿歷史和全球供應鏈管理能力相結合,探索創新變革模式。

          上海新世界大丸百貨是新世界與日本J.Front集團(擁有大丸和松坂屋兩大百年百貨公司品牌)合作打造的高端日系百貨,以日本高顏值商場環境和原汁原味的日本主題IP活動贏得人氣。

          然而,擁有良好地段、以高零售業態占比為主的新世界大丸百貨也面臨經營業績不佳的現實。

          4、購物中心化,縮減零售業態,增加餐飲、娛樂、兒童等業態比重

          現有百貨最基本的轉型方式即是購物中心化,其最重要的表現便是縮減零售業態,適當的增加餐飲、娛樂、兒童等聚人氣的業態。

          新世界百貨在其年報中提到,將加大休閑娛樂業態比重,擴大餐飲面積,調整運營管理、招商等一系列策略。從上面的案例中也可以看到零售業態的逐步縮減的大趨勢所在。

          百盛今年4月底在青島新開的購物中心金獅廣場,其差異化品牌占總進駐品牌數的70.5%,而其中零售類品牌占比僅為38%,餐飲及娛樂體驗類品牌占比高達50%。

          同時該項目還塑造瞭許多互動場景——“激光音樂墻”、“熱帶水族墻”“生態綠植墻”等,提升體驗感,吸引客戶並增加客戶停留時間。

          5、擁抱互聯網,建立網上銷售平臺,打造全渠道銷售

          全渠道已經被廣大百貨們納入戰略層面,王府井百貨、銀泰商業等均已積極擁抱互聯網,逐步完成線上佈局。

          王府井自建網上商城,開拓全新渠道。雖然收效甚微(網上銷售5000萬元,與線下300億相比,貢獻很低),但也是一種新的嘗試,為消費者提供更多購物渠道。

          王府井與騰訊在移動支付領域的合作獲得一定突破後(北京百貨大樓微信支付試點,還將手機淘寶搬入商場),未來雙方以融合聯動的商業模式繼續推進全渠道建設,並在數據共享與分析、商務拓展等領域開展更加深入的合作。

          銀泰與阿裡達成戰略合作,在雙11前夕與天貓達成合作,開啟O2爆乳TubeO模式。

          百盛也連通線上線下業務,引入更多的網上付款方案,如支付寶、微信等。並采取與品牌合作,提升最小存貨單位管理制度,也服務於其網上購物平臺。

          但這一戰略佈局的效果都還是有限的,國內百貨尚未摸索出清晰的盈利模式。相比國外梅西百貨線上平臺收入占到整體的20%左右,梅西百貨密集的店面佈局、自營及自有的占比超過一半,使其具有強大的供應鏈基礎,也給線上更多有力的支持。

          6、提升服務意識和能力,為客戶帶來更加細致、人性化的服務

          去年,百盛集團計劃升級會員服務,包括專用旗下門店貴賓廳、參與會員專享推廣活動及享有積分折扣等。

          在海外的百盛店也可享受同等待遇。北京SKP也針對經營業態進行大幅改進,引入更多提供私人定制服務的品牌和體驗型的小品牌,為客戶提供更高端的服務和體驗。

          諸多百貨在業態組合上進行整改、在會員服務上進行升級,也在建築內外部、商場公共空間等細節方面下功夫,這正是從“經營產品”向“經營客戶”轉變的一種良性的嘗試。

          7、打造智慧化場所,註重信息化管理,深度挖崛消費者行為和偏好

          從建立微信公眾號、自建手機app、門店wifi鋪設、二維碼設置、互動指示屏,到客流分析、虛擬試衣鏡、智能車庫等,均是現有百貨智慧化探索之路的動作。

          在建立全渠道和智慧化商場之後,百貨們也有瞭更多的渠道獲得客戶的消費行為軌跡和消費偏好等方面的數據。

          2013年,王府井、銀泰、新世界、天虹等百貨企業紛紛鋪設Wi-Fi。2014年底,天虹推出瞭“天虹微品”,是一款全員銷售APP,通過精選商品傳送至手機端。

          在這款APP中,天虹主要通過平臺提供商品和支持服務,也能夠做出大數據分析供員工使用;天虹員工則在此基礎上根據自己的客戶迅速做出調整,實現瞭大數據應用互動;對於消費者來說,則有瞭更加便捷的方式找到目標商品,通過與店員的溝通實現輕松購物。

          百貨的春天真的到來瞭嗎?

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          1/並不是所有百貨都有實力和魄力通過大規模的並購擴大網點佈局;

          2/擴大自營業務和開發自有品牌已成百貨共識,雖尚處摸索階段,但這是一個好的開端和嘗試;

          3/購物中心化是百貨們的又一個共識,但購物中心本身已陷入同質化,百貨下一步該如何持續吸引客流?

          4/建立線上銷售平臺是百貨們的第三個共識,然而即使有業績體現,也遠遠不及線下,這需要更多的思考和實踐;

          5/為消費者帶來更好的體驗和服務也是很好的發展方向,這也是百貨從粗放式轉為精細化的經營方式是百貨業進化的體現。

          撇開以上仍然面臨的問題,已開始多方轉型嘗試就已經是邁出瞭有益的一步,相信在不斷試錯和創新的過程中,百貨們都會慢慢找到“感覺”,呈現出更好的產品,探索出更適合自身的模式,真正迎來屬於自己的春天!


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